Организационная структура управляющей компании

Организационная структура представляет собой схему распределения обязанностей, власти и ответственности внутри организации. В рамках организационной структуры выделяются различные звенья и уровни управления, которые позволяют эффективно координировать работу всех подразделений.

Звенья в организационной структуре представляют собой различные подразделения или группы сотрудников, выполняющие определенные функции и имеющие свою сферу ответственности. В зависимости от конкретной организации и ее целей, количество и типы звеньев могут варьироваться.

Иерархия в организационной структуре представляет собой соотношение между различными звеньями и уровнями управления. Чем выше уровень, тем больше власти и ответственности обычно имеет руководитель этого уровня.

Организационная структура может быть представлена в виде иерархической диаграммы, которая показывает взаимосвязи между различными уровнями и звеньями. Диаграмма может включать в себя как вертикальную иерархию, так и горизонтальные связи между различными функциональными подразделениями.

Одним из наиболее распространенных типов организационной структуры является иерархическая структура, состоящая из уровней управления, начиная от высшего руководства (например, генерального директора) и заканчивая низшими уровнями, на которых работают исполнители.

Высший уровень управления обычно имеет наибольшую власть и ответственность, он принимает стратегические решения и определяет основные направления развития организации. Средний уровень управления занимается операционным управлением и координирует работу различных функциональных подразделений, а нижний уровень исполняет операционные задачи и осуществляет контроль над выполнением поставленных целей.

Иерархия в организационной структуре позволяет устанавливать четкую систему подчиненности и распределение обязанностей. Каждый уровень отчитывается перед вышестоящим и контролирует работу своих подчиненных.

Организационные структуры могут быть различными и выбор конкретного типа зависит от множества факторов, включая цели и задачи организации, ее размеры, отрасль, культуру и стиль руководства. Важно подбирать структуру, которая будет соответствовать конкретным потребностям и помогать достигать поставленных целей.

Конечный выбор организационной структуры также должен быть подкреплен анализом и учетом мнения сотрудников и руководство компании, чтобы создать условия для эффективной работы и достижения успеха в бизнесе.

Можно ли не составлять документ

Решение о разработке и внедрении ШР каждая организация принимает самостоятельно. Контролирующие государственные органы при каждом удобном случае спросят о его наличии, но не накажут, если его не окажется. ШР не относится к разряду обязательных документов, но существует практически в каждой компании ЖКХ. Этому есть логичное объяснение. Штатное расписание в организации:

• повышает уровень информированности и управляемости
• упрощает проверки соблюдения норм трудового законодательства
• оптимизирует бухгалтерские программы для начисления заработной платы и социальных взносов

Цены на жилищные и коммунальные услуги для населения должны нести адекватную социальную нагрузку. Штатное расписание управляющей компании служит обоснованием затрат на оплату труда, включенных в расчет коммунальных тарифов. Важно составлять документ в соответствии с действующими правилами.

Структура организации строительной компании

В структуре управления строительной компанией можно выделить четыре принципиально разных типа руководства. Все эти типы структур обладают своими недостатками и преимуществами.

1. Первая форма – это линейная структура. Является наиболее простой из всех. Такое построение регулирования характеризуется тем, что существует один высший орган и несколько низших. Структура строительной компании с линейной формой руководства предполагает, что у каждой группы рабочих есть один начальник, который несет ответственность за работу всей группы, а также принимает все решения, касающиеся непосредственно этих работников. Он также единственный, кто получает всю необходимую информацию от этих сотрудников.

2. Второй вариант регулирования – это функциональный тип, который предполагает наличие штата сотрудников, принимающих решения. Каждый из них выполняет разные функции, такие как учет, планирование и т. д. Все решения, вынесенные этими органами, должны выполняться всеми нижестоящими сотрудниками.

Типы организационных структур управления предприятием

Давайте познакомимся с типами организационных структур поближе. Существует несколько классификаций, и мы рассмотрим самую популярную и одновременно самую полную из них.

Линейная

Линейная структура – самая простая из всех существующих разновидностей структур управления предприятием. Во главе стоит директор, затем руководители отделов, затем – простые работники. Т.е. все в организации связаны вертикально. Обычно такие оргструктуры можно встретить в небольших организациях, в которых не выделяют так называемые функциональные подразделения.

Этот тип отличается простотой, а задания в организации, как правило, выполняются быстро и профессионально. Если по какой-то причине задача не выполнена, то руководитель всегда знает, что спросить о выполнении задачи нужно у начальника отдела, а начальник отдела, в свою очередь, знает у кого в отделе интересоваться о ходе выполнения работ.

Недостатком можно назвать повышенные требования к руководящему персоналу, а также нагрузку, которая ложится на их плечи. Такой тип управления применим только к малому бизнесу, иначе руководители не смогут работать эффективно.

Линейно-штабная

Если небольшая фирма, которая использовала линейную структуру управления развивается, то и ее оргструктура меняется и превращается в линейно-штабную. Вертикальные связи остаются на месте, однако, у руководителя появляется так называемый «штаб» — группа людей, выполняющая роль советников.

Штаб не имеет полномочий отдавать распоряжений исполнителям, однако, он оказывает сильное влияние на руководителя. На основании решений штаба формируются и управленческие решения.

Функциональная

Когда нагрузка на сотрудников повышается, а организация продолжает расти дальше, то оргструктура переходит из линейно-штабной в функциональную, что означает распределение работ не по отделам, а по выполняемым функциям. Если раньше все было просто, то теперь руководители могут смело именовать себя директорами по финансам, маркетингу и производству.

Именно при функциональной структуре можно видеть деление организации на отдельные части, у каждой из которых есть свои функции и задачи. Стабильная внешняя среда – это обязательный элемент поддержки развития компании, которая выбрала для себя функциональную структуру.

У таких компаний есть один серьёзный недостаток: функции руководящего персонала очень сильно размыты. Если в линейной организационной структуре все четко (иногда даже слишком), то при функциональной оргструктуре все немного размыто.

Например, при возникновении проблем с продажами, директор не имеет никакого понятия кого именно винить. Таким образом, функции руководящих лиц иногда пересекаются и при возникновении проблемы сложно установить по чьей вине она произошла.

Преимуществами является то, что компания можем быть многопрофильной и отлично с этим справляться. Более того, за счет функционального разделения фирма может иметь несколько целей.

Линейно-функциональная

Такая организационная структура применима только к большим организациям. Так, она сочетает в себе преимущества обеих оргструктур, однако, имеет меньше недостатков.

При данном типе управления, все основные связи линейны, а дополнительные – функциональны.

Дивизиональная

Как и предыдущая, подходит только для крупных компаний. Функции в организации распределяются не по зонам ответственности подчиненных, а по видам продукта, либо по региональной принадлежности дивизиона.

В дивизионе же присутствуют свои подразделения и сам по себе дивизион напоминает линейную или линейно-функциональную организационную структуру. Например, в дивизионе может быть отдел по снабжению, по маркетингу, а также отдел производства.

Недостатком такой организационной структуры предприятия является сложность связей между отделами, а также высокие расходы на содержание управленцев.

Матричная

Применима к тем предприятиям, которые работают на рынке, где продукция должна постоянно совершенствоваться и обновляться. Для этого в компании создаются рабочие группы, которые еще называют матричными. Из этого следует, что в компании возникает и двойное подчинение, а также постоянная коллаборация работников из разных подразделений.

Преимуществом такой организационной структуры предприятия является простота внедрения новинок в производство, а также гибкость компании к внешней среде. Недостатком является двойное подчинение, из-за которого в рабочих группах часто возникают конфликты.

Преимущества разных систем управления

К преимуществам линейной структуры можно отнести несколько факторов. Прежде всего плюсом будет являться то, что существует единый руководитель. Из-за этого процесс обмена информацией идет строго по вертикали и не имеет задержек в других системах. Чаще всего этот вид построения используется в компаниях, где нет необходимости решать множество задач единовременно. Наибольшая эффективность раскрывается тогда, когда есть малое количество задач и все их нужно решить быстро, и в ближайшей высшей системе управления.

Естественно, что преимуществом функциональной системы будет то, что одну проблему будет решать целый штаб специалистов. Это приводит к тому, что реакция на любые проблемы ускоряется в несколько раз. Из-за этого повышается оперативность работы всех нижестоящих структур.

Какими бывают организационные структуры?

Организационная структура управления предприятием – это сложная система взаимодействия между подразделениями компании, руководством и подчиненными. Чем больше фирма – тем сложнее структура подчинения.

Виды организационных структур управления различаются между собой вариантом взаимодействия между сотрудниками и методами передачи и исполнения задач руководителей.

Различают такие типы организационных структур управления:

• линейная организационная структура управления. Эта разновидность предусматривает прямое и непосредственное подчинение одного или группы рабочих единому руководителю, который получает указания непосредственно от выше стоящего начальства. Линейно-организационная структура управления отличается прозрачностью и эффективностью передачи указаний руководства. Недостаток заключается в том, что высший начальник контролирует все процессы, которые происходят на предприятии. Такой тип структуры хорошо зарекомендовал себя в малом бизнесе при небольшом штате сотрудников;
• функциональная организационная структура предприятия. Основа такой структуры в группировке сотрудников по отделам или подразделениям с общими функциями. Для примера, в составе фабрики есть отдел маркетинга, отдел разработок, производственный отдел и отдел сбыта готовой продукции. В каждом подразделении есть начальник, отвечающий за действия своих сотрудников. В функциональной структуре отделы расположены параллельно и не пересекаются. Высший руководитель дает задания начальникам отделов и не контролирует лично исполнение своих указаний на рабочих местах.

Остальные структуры появились на основе линейной и функциональной системы, комбинируя способы управления персоналом и типы координации между подразделениями и руководящим составом.

Содержание конторы по жилищно-коммунальному хозяйству

Коммунальное хозяйство представляет собой структуру, относящуюся к сфере обслуживания населения.

В УК ЖКХ должен быть штат квалифицированных сотрудников, и чем крупнее предприятие, тем большее число работников должно в ней трудиться, и всем им нужно платить за их работу.

Содержание УК ЖКХ – это средства, оплачиваемые владельцами и арендаторами помещений в жилом фонде по статье «содержание и текущий ремонт».

Как показывает мировой опыт и экономические исследования, содержание УК фактически составляет 5-8% от средств, внесенных жильцами по этой статье.

Есть такой документ, выпущенный Центром экономики и права, называется он «Методические рекомендации по определению и учету расходов и доходов на содержание МКД», в этом рекомендательном издании советуют определять суммарную цифру содержания УК как величину, которая может соответствовать величине до 10% от средств, собранных по той же статье.

Структура управляющей компании ЖКХ: схема

Организационно-правовая структура УК – ООО или ИП.

Владельцы квартир, комнат наделяют лицензированное предприятие полномочиями управлять этим недвижимым имуществом с максимальной пользой и выгодой для собственников.

Структура управляющей компании ЖКХ устроена следующим образом:

• общее собрание владельцев и нанимателей;
• наблюдательный совет;
• исполнительные органы ООО.

Такая организационная структура управляющей компании в сфере ЖКХ предполагает максимальную отдачу в деле взаимодействия всех участников жилищно-коммунальных процессов.

Через общее собрание ООО получает права, доверие и огромную ответственность. От жильцов ООО требует своевременной и полной оплаты, а потребители услуг – за свои деньги содержания здания в надлежащем виде и получения качественных услуг для обеспечения комфортного проживания.

Факторы реализации линейной структуры

Линейная организационная структура предприятия уместна для руководства при следующих условиях:

• стабильность экономических, маркетинговых, потребительских, законодательных параметров внешнего рыночного пространства;
• особенность предметной и технологической направленности компании (оказание однотипных услуг населению, производство мелкой технически простой продукции);
• автохтонный промышленный объект, где работают около 300-500 человек, изготавливают товары на основе здешних сырьевых материалов, что пользуются высоким и стабильным спросом исключительно у местных жителей.

Исходя из вышеперечисленных факторов, можно судить об актуальности и рациональности применения данной структуры в стране, где весомую долю налогоплательщиков составляют мелкие предприниматели (сельские парикмахерские, розничные продуктовые магазины, мастерские по ремонту обуви, заводы по производству овощной и фруктовой консервации).

Но современные темпы рыночного роста и следование западным тенденциям обуславливают вытеснение линейной организации функциональными структурами, что формируются при расширении многих видов малого бизнеса. Для выживания в своем сегменте рынка зачастую этот процесс неизбежен.

Определение роли управляющей компании в структуре холдинга

После проработки функций подразделений мы переходим к формированию структуры холдинговой компании, и здесь основной вопрос связан с ролями и полномочиями главного офиса. Основываясь на современных моделях и типологиях организационных структур, для своих проектов мы выделяем четыре ролевых модели корпоративного центра.

Типология показывает, что роли и функции управляющей компании должны определяться исходя из степени взаимосвязанности и взаимозависимости бизнес-процессов филиалов или дочерних обществ. Чем больше эта связь, тем более централизованным должно быть управление. Проведя экспресс-анализ функций, мы понимаем, какой модели в настоящее время соответствует управляющая компания холдинга, – является ли она только портфельным инвестором, или выполняет роль бизнес-партнёра. Если текущая роль управляющей компании разрушает синергию (недостаточная централизация при одинаковых бизнесах), либо разрушает ценность (излишне централизованное управление), мы рекомендуем новую целевую модель.

В результате проекта формируется целевая структура холдинга, задаётся роль управляющей компании и планируются мероприятия по оптимизации бизнес-процессов подразделений. Управляющая компания холдинга получает подробный план действий по решению непростой задачи, – как создавать большую добавленную ценность для дочерних обществ одновременно с сокращением собственных расходов. Организационная структура холдинга становится более прозрачной, понятной и управляемой. Повышается эффективность межфункциональных коммуникаций и скорость принятия решений. Создаются благоприятные условия для реализации стратегии компании.

В результате проекта расходы на содержание управляющей компании могут быть обоснованно снижены более чем в два раза. Наибольший потенциал оптимизации расходов имеют мероприятия по централизации функций с релокацией исполнителей в другие регионы (с более дешевой рабочей силой), позволяющие сократить до 30% административных расходов. Ощутимый экономический эффект приносит также оптимизация бизнес-процессов. Аусорсинг функций обычно не приводит к значительному финансовому результату.

Форма управления строительной организацией

Стоит сказать о том, что чаще всего фирма создается, как ООО. Структура строительной компании с таким высшим органом управления может иметь несколько форм. Стоит начать с того, что в хорошей фирме вопрос организации управления никогда не останавливается. Процесс развития структуры должен быть на постоянной основе. Далее стоит понимать, что любая структура управления будет оцениваться советом директоров по трем критериям.

1. Содержание деятельности. Под этим чаще всего подразумевают развитие деятельности органа управления, изменение технологий, а также выпуск и жизненный цикл товара.
2. Сотрудники. Сразу после создания структуры управления в нее будут приходить люди, которые будут получать опыт, обучаться, а также выстраивать отношения в условиях производства.
3. Окружающая среда. Под этим понимают стрессовые ситуации, в которые входят такие примеры, как изменение рынка, новый закон или изменение общей структуры управления.

Эти три критерия являются одновременно и формами управления, и критериями, по которым структура оценивается.

���� �������������� ������ ���������, ��� ��������������� ��������� ����������� �������� ���

�������������� ����� ��� ����� ������� ���������� ��� ��������� �������� ��� �����, ������� ��������������� � �������� ����� �����������. � ������������ � �������� �������� �� (����. ��), ��������� ����� ��������� ������� ������������ �� ������ ������ ��������� ���������� ������������� ����� ������ ����������. ����� ����, ������������ ����� ���������� ������ ������������ ���������� ������ ���������� ��� ���������� ������������� ������� ������. �����, �������� ��, ��������, �� ������ ������, ����� �� �������� �������� ��������������� �� ��������� ������ ��������� �� ������� �������������.

��� �� ����� �� ������������ ����������� � ���, ��� �� ����� ����� ������� ��� �������� ���������� ��������������� ����� �����:

• ���������� ��������������� �� ������� ���������� ����������;
• ���������� ���;
• ���������� ����������� ���������.

����������� �������� ���������� �������������� �����. ���� �� ��� ������������� ����� 50%, �� ��� ��������� ���������. ������ � ���, ���� � ������� ���� ������������ �� ������ ������������ ����� ����� �� ������ ������ ��� ���� ����������� ������������ �����������, �� ������ ��� ����� ������� ��������� ������ ������ �� ������. ��������������� ��������� ����������� �������� ��� ������������� � �������. ����� ����������� ���������� � ����� ��������������-�������� �����, ��� ���. ���� �������� � ����� ������ ����������� ����� ��������, �� ��������� ��� �������� ��������� �������:

• ����� �������� ����������;
• �������������� �����;
• �������������� ������ ���.