Как улучшить уровень дисциплины на заводе
Ключевой ресурс любой компании сегодня – персонал. И одной из важнейших характеристик, как отмечают все руководители, является исполнительность. А именно – точное, своевременное выполнение планов, заданий, поручений. Беда в том, что таких, по сути, идеальных сотрудников крайне мало. Большинство людей в мире инертны и, получив условия для более или менее комфортного существования, успокаиваются и часто не горят желанием напрягаться. Что делать, рассказывает наш эксперт Григорий Горбунов.
– Существует ряд инструментов, позволяющих обеспечить высокий уровень исполнения сотрудниками их же обязанностей.
Набрать новых или работать с теми, кто есть?
Это первая дилемма. У каждого подхода есть свои плюсы и минусы. Новые сотрудники – как свежая кровь в организме. Внедрение новых идей, нестандартные, порой креативные, решения, неоспоримый авторитет лидера, возможность начать «с чистого листа» – только немногие преимущества этого варианта. Вместе с тем требуется немало времени на подбор, оформление, адаптацию и выход на плановые показатели, и это заставляет задуматься. И где гарантии, что новые сотрудники будут лучше прежних?
Как подобрать эффективных сотрудников, снизить риск попадания в компанию случайных людей, ускорить процесс вхождения новичков – это тема для отдельного большого разговора. Сосредоточимся на тех, кто уже работает в компании.
Кто здесь?
Да, действительно, а вы точно их знаете? Потенциал многих подчиненных порой безграничен. Ведь у всех есть образование, определенный опыт, способности и навыки. Насколько они раскрыты и реализованы?
В обязанности одного из моих сотрудников входило планирование совместных со смежниками мероприятий и дальнейший контроль с составлением отчетности. Получалось у него это, мягко говоря, не очень. Качество и сроки выполнения не удовлетворяли ни меня, ни партнеров. Да и он сам страдал не в меньшей степени. Постоянные нагоняи и последние китайские предупреждения эффекта не возымели. Встал вопрос о дальнейшем пребывании в компании. В один прекрасный день, задержавшись в офисе, я обратил внимание, как он с большим увлечением копается в компьютере, разрабатывая презентацию для предстоящей встречи. Все встало на свои места. С тех пор у меня не было проблем с презентационными материалами (листовками, рекламными роликами, презентациями и т.п.).
Длительная совместная работа еще не гарантирует, что вы знаете все о каждом члене коллектива, его умениях и новых качественных приобретениях. Люди меняются, не забывайте об этом.
Почему я должен это делать?
Всем известны факты из истории о сверхисполнительности. Подвиги в годы войны, героические свершения первопроходцев, колоссальные успехи в отдельных отраслях промышленности. Да и в современной истории примеров достаточно: успехи компаний в продвижении новых продуктов на рынке, массовое внедрение современных технологий, удержание позиций в период кризисов.
В критических ситуациях на первый план выходит вовлеченность, интерес сотрудников. И вновь мы говорим о мотивации. Поставьте себя на место подчиненного и задайте простой вопрос «зачем мне это надо?». Что вызвало интерес сотрудника к этому заданию или поручению? Страх перед руководителем, угроза все потерять, деньги, служебный рост, корпоративные ценности, осознание миссии? Вариантов много. Насколько разнообразен ваш арсенал?
Помните, постоянное использование одного и того же мотивационного инструмента (например, премия) приедается и теряет свою ценность, как если бы вас каждый день кормили одним и тем же деликатесом.
Хочешь узнать, кто виноват – посмотри в зеркало!
Одно из самых главных правил руководителя. На самом деле. Нет плохих подчиненных. Есть пока слабые и не всегда компетентные начальники. Мы часто и порой совершенно необоснованно отождествляем наши ожидания с ожиданиями сотрудника.
Проводя исследования в ряде компаний, мы столкнулись вот с каким фактом. По мнению руководителей, принятый на работу сотрудник должен всего себя посвятить наилучшему исполнению своих обязанностей, так как они (руководители) обеспечили ему достойную зарплату, комфортные условия работы, социальные гарантии, удобный график и т.д. Вот только оказалось, что у сотрудника совершенно иная точка зрения по поводу объемов работы и вознаграждения. Так что именно руководитель, отвечающий за конечный результат деятельности, обязан (именно обязан!), учесть все нюансы и, систематизировав процесс управления, свести к минимуму риск невыполнения заданий.
Рекомендация одна. Даже самым опытным менеджерам – учиться, учиться и еще раз учиться!
Начинаем жить по-новому
Как раз после прохождения обучения или прочтения новых публикаций авторитетных авторов руководитель решает частично или кардинально изменить «правила игры» в компании. Ведь теперь-то он точно знает, что надо делать, чтобы поднять уровень исполнительской дисциплины! Определяются корпоративные ценности, разрабатываются стандарты, внедряются новые системы планирования и контроля. Работа кипит! А результата пока нет. Более того, краем уха вы улавливаете некоторые фразы и выражения подчиненных из разряда «не было печали…» и «барин-то чудит…».
А дело в том, что длительное время в компании ничего не происходило. Работали себе и работали тихо, спокойно. Большинство все устраивало. Вот и результат. Видел я в Амстердаме велосипед, а их там тьма, стоящий возле дома. Старый, заржавевший и вросший в газон. Ездить на нем нельзя, даже с места сдвинуть нереально. Так и с рядом фирм происходит. Постепенное угасание.
Вывод один: время от времени устраивать «встряску» не только себе, но и любимому коллективу.
Но учтите, что введение самых замечательных новых правил в подавляющем большинстве случаев даже у самых лояльных сотрудников вызывает сопротивление. Ищите союзников и единомышленников.
Три листочка
В том случае, если вам важна только точность выполнения конкретных несложных операций, можно использовать систему трех листочков. Применяется она давно. Я обратил на нее внимание, когда отдыхал с семьей в Египте в одном из немецких отелей.
Чтобы минимизировать сбои при работе персонала менеджеры разместили на рабочих местах своеобразные «трилистники». На первом листе было описание действия на немецком языке (языке руководителя), на втором – на языке исполнителя (в данном случае – арабском), а на третьем листе – картинки с изображением действия. Просто и понятно. При этом действие состояло не более чем из четырех этапов, текст был крупным, а картинки схематичными. Это во многом облегчило работу в плане постановки задачи и дальнейшего контроля.
Но есть побочный эффект. При жестком подходе подчиненные перестают думать самостоятельно, превращаясь постепенно в «роботов». Данный способ не применим к сотрудникам, у которых мы развиваем инициативу и нестандартное мышление для повышения самостоятельности.
Нет правильных или неправильных, хороших или плохих способов управления исполнительностью. Есть эффективный менеджмент, учитывающий личность руководителя, особенности персонала и специфику деятельности. Осознав это и приняв, вы получите достойных сотрудников и, верю, приведете компанию к успеху.
Удачи!
Эксперт по развитию управленческих навыков, подготовке руководителей, тайм-менеджменту, бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и сейчас» (г. Санкт-Петербург).
Управленческий опыт – более 20 лет.
Участие в более 50 консалтинговых проектах по управлению и развитию управленческого персонала, формированию кадрового резерва и оценке персонала.
Опыт преподавания – 16 лет. Провел более 350 управленческих семинаров и тренингов. Ведущий известного в Беларуси и России бизнес-курса для руководителей «Профессиональные умения менеджера».
Аккредитованный тренер-преподаватель по программе Международной Школы Бизнес-Тренеров ICBT (по методике Жанны Завьяловой).